• 7 Alle glauben mit einem neuen

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    • Abstract: 7 Alle glauben mit einem neuenProzesshandbuch wird alles gut?Verstehen Sie eine umfassende Verbesserung als eineorganisatorische und kulturelle Veränderung.Ihr Standort: Der Kontinent der Veränderung

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7 Alle glauben mit einem neuen
Prozesshandbuch wird alles gut?
Verstehen Sie eine umfassende Verbesserung als eine
organisatorische und kulturelle Veränderung.
Ihr Standort: Der Kontinent der Veränderung
7.1 Veränderung braucht Organisationsentwicklung
Damit eine Organisation ihre Geschäftsanforderungen besser erfül- Verbesserung und Veränderung
len kann, benötigt sie neue Fähigkeiten. Um neue Fähigkeiten zu bedeutet, die Organisation mit
erhalten, muss sich die Organisation weiterentwickeln. Im Rahmen Ihren Fähigkeiten
einer Veränderung und Verbesserung wird das Unternehmen orga- weiterzuentwickeln
nisatorisch weiterentwickelt. So wie in der IT ein Softwaresystem
entwickelt wird, ist das Ergebnis einer Organisationsentwicklung ei-
ne neu funktionierende Organisation mit neuen Fähigkeiten [49].
Abb. 29. Für eine erfolgreiche Veränderung ist Organisationsentwicklung not-
wendig
Sicher haben Sie schon die eine oder andere Prozessverbesserung Nur neue
erlebt. Sehr oft beschränken sich solche Initiativen darauf, neue Ar- Prozessdokumentationen zu
beitsweisen und Vorlagen zu dokumentieren. Das Verbesserungs- erstellen mündet nicht in einer
team verkündet die Existenz eines neuen Prozesshandbuches und nachhaltigen Verbesserung
feiert den Erfolg. Die Zielgruppe ignoriert die neue Dokumentation
oder begegnet ihr mit hohem Widerstand. Es werden größere oder
84 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
kleinere Kämpfe ausgetragen und schließlich gibt die Organisation
auf oder versucht einen anderen Ansatz. Dieses Vorgehen mündet
nicht in einer nachhaltigen Verbesserung.
Organisationsentwicklung betrifft Eine Organisation ist ein soziales System mit Personen und defi-
Ablauf- und Aufbauorganisation nierten Ablauf- und Aufbaustrukturen. Wenn es darum geht, dass
sowie die Fähigkeiten der eine Organisation sich verbessert, so müssen wir eine ganze Reihe
Mitarbeiter und Werkzeuge von Aspekten bei der Veränderung berücksichtigen, insbesondere:
• die Ablauforganisation, d.h. die Arbeitsabläufe und Arbeitswei-
sen
• die Aufbauorganisation, d.h. die Teams, die Rollen und ihre
Rechte und Pflichten
• die Ausbildung und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die diese
Rollen wahrnehmen
• die Werkzeuge, welche die Mitarbeiter für ihre Arbeit nutzen
Eine Verbesserung und Eine Verbesserung und Veränderung geht einher mit einer Anpas-
Veränderung geht einher mit einer sung der Unternehmenskultur und schließt oft die Neuorientierung
Anpassung der beruflicher Werte beziehungsweise Handlungsmaximen der Mitar-
Unternehmenskultur beiter mit ein. Erst in einer veränderten Unternehmenskultur haben
die neuen Arbeitsweisen dauerhaften Bestand und werden als
selbstverständlich angesehen.
Damit die Mitarbeiter die neuen Das Veränderungsmanagement zielt darauf ab, die Organisation da-
Arbeitsweisen akzeptieren und bei zu begleiten und ihr zu ermöglichen, die neuen Arbeitsweisen
leben ist und Funktionen zu leben. Zu den Kernaufgaben des Verände-
Veränderungsmanagement rungsteams gehören (siehe Abbildung 30):
notwendig • Entwicklung der neuen Arbeitsweisen, Hilfsmittel und Werkzeu-
ge gemeinsam mit den Beteiligten und Betroffenen und Etablie-
rung einer dauerhaften Wartungsstruktur für die kontinuierliche
Anpassung und Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe;
• Erstellung des Ausbildungsmaterials und Etablierung einer dau-
erhaften Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter und des Ma-
nagements;
• Etablierung der Nutzung der neuen Arbeitsweisen und dauerhaf-
te Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Arbeits-
weisen;
• Änderung der (Aufbau-)Organisation mit ihren Rollen und Ver-
antwortlichkeiten, damit die verbesserten Arbeitsweisen umge-
setzt werden können;
• Kommunikation der Verbesserungen an alle Beteiligten und Be-
troffenen. Dazu gehört, die neue Prozessbeschreibungen allen
Beteiligten und Betroffenen an zentraler Stelle, z.B. im Intranet,
verfügbar zu machen;
7.1 • Veränderung braucht Organisationsentwicklung 85
• Messung des Nutzens der Arbeitsabläufe und Installation einer
dauerhaften Nutzenmessung;
• Etablierung eines unabhängigen Auditteams zur objektiven
Überprüfung der Arbeitsweisen und Arbeitsergebnisse. Diese
Überprüfung wird in Referenzmodellen wie CMMI oder SPICE
auch als Qualitätssicherung bezeichnet.
Abb. 30. Die Veränderung umfasst sowohl einmalige Maßnahmen zur Umset-
zung der Verbesserungen als auch die Etablierung von Regeltätigkeiten zur
Sicherstellung einer dauerhaften Nutzung
Um die dauerhafte Nutzung der neuen Arbeitsweisen nachhaltig in Neue Arbeitsweisen müssen
der Organisation sicherzustellen, müssen folgende Dinge etabliert dauerhaft etabliert werden
sein (siehe Abbildung 30):
• In der Organisation müssen klare Verantwortlichkeiten für die
dauerhafte Wartung der Arbeitsabläufe etabliert sein. Dazu ge-
hört es, die Arbeitsabläufe auf neue Anforderungen aus den Ge-
schäftszielen anzupassen sowie Feedback von den Betroffenen
und Beteiligten zu nutzen und in die Prozessbeschreibungen
und Hilfsmittel einfließen zu lassen.
• Die Organisation muss dauerhaft für die Ausbildung in den Ar-
beitsabläufen sorgen, um zum Beispiel neue Mitarbeiter mit den
Abläufen vertraut zu machen.
• Die dauerhafte Nutzung und Verbesserung muss etabliert sein.
Dazu gehört die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für Hilfe-
stellungen bei Fragen und Problemen. Außerdem müssen die
Verantwortlichkeiten für die Unterstützung bei allen Beteiligten
und Betroffenen bekannt sein.
• Kennzahlen, welche die Umsetzung der Verbesserungen sichtbar
machen und zur Steuerung der Arbeit dienen, müssen von der
86 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
Organisation definiert, erhoben und gepflegt werden. Messen
Sie, inwieweit die Arbeitsweisen die Geschäftsziele der Organisa-
tion unterstützen.
• Die Umsetzung der Arbeitsweisen in der Organisation muss re-
gelmäßig von einem unabhängigen Auditteam überprüft werden.
Abweichungen vom erwarteten Vorgehen müssen festgestellt,
Maßnahmen zur Behebung der Abweichungen definiert und die-
se nachverfolgt werden. Das Management und die Betroffenen
müssen Einblick in die Ergebnisse dieser Audits erhalten.
Auf diese Punkte gehen wir im Kapitel 10 auf Seite 149 im Detail
ein.
80-90% des Gesamtaufwandes Typischerweise entfallen nur 10-20% des Gesamtaufwandes auf die
benötigen Sie für das Definition und Dokumentation der Arbeitsabläufe, also das Design
Veränderungsmanagement der Veränderung. Die eigentliche Arbeit liegt in der organisations-
weiten Umsetzung der Veränderung. Dafür benötigen Sie das Ver-
änderungsmanagement – hier liegen in Abhängigkeit von der Orga-
nisationsgröße ca. 80-90% des Arbeitsaufwands einer erfolgreichen
Veränderung.
7.2 Identifizieren und verfolgen Sie Ihre Anforderungen
Lernen Sie Ihre Anforderungen Wie in jedem normalen IT-Entwicklungsvorhaben haben Sie auch
kennen für ein Verbesserungsvorhaben Anforderungen, die es umzusetzen
gilt. Analysieren Sie, welche konkreten Anforderungen Sie in Ihrer
Verbesserungsinitiative zu erfüllen haben. Machen Sie sich bewusst,
dass Sie unterschiedliche Aspekte in Ihren Anforderungen haben
(siehe Abbildung 31):
• Geschäfts- und Verbesserungsziele: die Geschäftsziele der Orga-
nisation, deren Erreichung durch die Verbesserung unterstützt
werden soll, sowie die Ziele und die Vision der Verbesserung;
hierzu zählen auch die in der Standortbestimmung festgestellten
Schwächen;
• Anforderungen an die Prozesse: Anforderungen an die Arbeits-
abläufe und Arbeitsweisen, abgeleitet aus den Bedürfnissen der
Betroffenen und der Organisation – z.B. notwendige Reaktions-
zeiten zum Kunden, Projektgrößen oder Arten von Projekten;
• Referenzmodell: Methodisch-fachliche Anforderungen aus dem
gewählten Referenzmodell;
Wenn Sie z.B. CMMI oder SPICE als Referenzmodell verwenden,
sind am einfachsten die einzelnen Praktiken der ausgewählten
Prozessgebiete als Anforderungen zu verstehen. Das Referenz-
modell gibt Ihnen Orientierungshilfe für das, was getan werden
muss. Die Veränderungsziele definieren, wie die Lösungen für
Ihre Organisation aussehen müssen;
7.2 • Identifizieren und verfolgen Sie Ihre Anforderungen 87
• Benutzerfreundlichkeit der Prozessbeschreibungen: Anforderun-
gen der Anwender bezüglich der Benutzerfreundlichkeit der Pro-
zessbeschreibungen und eines Portals, das diese zusammen mit
anderen Hilfsmitteln zur Verfügung stellt – z.B. Art der Darstel-
lung, Verständlichkeit, Zugriffsverfügbarkeit, Umfang;
Dieser Punkt schließt auch die Wartbarkeit der Prozessbeschrei-
bungen mit ein: eine kontinuierliche Verbesserung macht eine
kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozessbeschreibungen
notwendig – diese muss einfach und effizient möglich sein;
• Rahmenbedingungen: Rahmenbedingungen an die Veränderung
– z.B. betroffene Bereiche, zeitliche Vorgaben oder zugesicherte
Ressourcen;
Abb. 31. Identifizieren und verfolgen Sie Ihre Anforderungen
Beispiel:
Um die Entwicklungskosten zu senken und sein Marktpotential langfris- Beispiel: Ableitung von
tig auszubauen, möchte ein IT-Unternehmen zukünftig enger mit Off- Anforderungen im Hinblick auf
shoring-Partnern im osteuropäischen und ostasiatischen Raum Offshoring-Zusammenarbeit
zusammenarbeiten. Erste Pilotprojekte hatten signifikante Schnittstellen-
probleme ans Tageslicht gebracht. Daraufhin wurde eine Verbesserungsin-
88 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
itiative mit dem Ziel, in 3 Jahren Offshoring-Projekte innerhalb des
geplanten Zeit- und Kostenrahmens und mit einem Ergebnis in erforderli-
cher Qualität durchführen zu können, beschlossen. Als erstes wurde eine
Standortbestimmung gegen den CMMI Maturity Level 2 durchgeführt.
Unter anderem wurden dabei folgende Schwächen festgestellt:
• Es ist nicht immer allen Beteiligten klar, ob das vorliegende Dokument,
z.B. das Pflichtenheft, aktuell ist.
• Dem oberen Management ist fast immer zu spät ersichtlich, dass Pro-
jekte Mehraufwände haben werden oder Funktionalitäten nicht wie
erwartet umgesetzt werden können. Der Statusbericht ist in Textform
verfasst und lässt keinen eindeutigen Projektstand erkennen.
Aus den festgestellten Schwächen und dem kommunizierten Verbesse-
rungsziel wurden unter anderem die nachfolgenden Verbesserungsziele
als Anforderungen abgeleitet:
• Einheitliche Ablagestruktur für alle Dokumentationen und einfacher
Zugriff für alle unternehmensinternen Mitarbeiter sowie schneller
selektiver Zugriff für die Offshoring-Partner;
• Konfigurationsmanagementsystem mit Schnittstelle zum Offshorer,
mit dem jede Änderung nachvollzogen werden kann und aus dem der
Status eines Dokuments eindeutig ersichtlich ist;
• Dokumentation von Aufwandsschätzungen, so dass sie auch von
Nichtprojektbeteiligten nachvollzogen werden können;
• Earned Value Analysis und ein darauf aufbauendes Projektmanage-
ment mit wöchentlichem Earned Value Status-Bericht;
• Bericht mit noch zu definierenden Statuskennzahlen durch die Off-
shoring-Partner, der auch in den Rahmenverträgen gefordert wird;
Fragen Sie die Beteiligten und Die Anforderungen an das „wie“, d.h. die konkrete Ausgestaltung
Betroffenen nach dem konkreten der Verbesserung, erhalten Sie von den Beteiligten und Betroffenen,
“wie” der Verbesserung welche die Veränderungen in der Organisation umsetzen. Zum ei-
nen sind sie die Experten, die am ehesten wissen, wie eine Verbesse-
rung aussehen kann. Zum anderen sind sie die Anwender der Ver-
besserung, deren Bedürfnisse und Probleme Sie adressieren.
Insbesondere Anforderungen an die Benutzerfreundlichkeit erhal-
ten Sie von den Anwendern. Beziehen Sie daher die Beteiligten und
Betroffenen bei der Anforderungsdefinition mit ein.
Priorisieren Sie Ihre Um zu entscheiden, ob und wann eine Anforderung umgesetzt wer-
Anforderungen den soll, ist es hilfreich, die Anforderungen zu priorisieren. Bewer-
ten Sie Ihre Anforderungen hinsichtlich Dringlichkeit (Wie schnell
muss das Problem behoben werden?) und Notwendigkeit (Wie ris-
kant sind die Auswirkungen des Problems?). Daraus abgeleitet er-
gibt sich eine Priorisierung der Anforderungen.
7.3 • Machen Sie nicht alles auf einmal, planen Sie kleine Schritte 89
Das letzte Wort über die Anforderungen hat der Sponsor. Er ist Auf- Vereinbaren Sie die
traggeber und ihm gegenüber schulden Sie als Verbesserungsteam Anforderungen mit dem Sponsor
Rechenschaft über die Umsetzung der Anforderungen. Stellen Sie
sicher, dass Sie und Ihr Sponsor das gleiche unter den Anforderun-
gen verstehen und holen Sie sich seine Zustimmung zu diesen und
zu deren Priorisierung ein.
7.3 Machen Sie nicht alles auf einmal, planen Sie kleine
Schritte
Um eine Veränderung herbeiführen und steuern zu können, ist es Verstehen Sie die typischen
notwendig, die unterschiedlichen Phasen einer Veränderung zu ver- Veränderungsphasen:
stehen (siehe Abbildung 32) [46]: Initialisierung, Mobilisierung,
Umsetzung und
Institutionalisierung
Abb. 32. Jede Veränderung verläuft in typischen Phasen
• Wenn zu Beginn einer Veränderungsinitiative die Verbesserung
initialisiert wird (Initialisierungsphase), wird die Veränderung
zunächst ignoriert. An der bestehenden Arbeitsweise wird noch
nichts verändert.
• Wenn die Umsetzung der Veränderung aktiv vom Management
eingefordert wird, fangen die Mitarbeiter an, sich mit der neuen
Arbeitsweise zu beschäftigen und zu akzeptieren, dass die Verän-
derung auch für sie notwendig ist (Mobilisierungsphase).
• Mit der dann beginnenden Umsetzung entstehen Verwirrung
und Chaos, weil alte Strukturen und Abläufe nicht mehr gelten,
die neuen Abläufe aber noch nicht erlernt worden sind. Durch
den Lernaufwand und durch die zeitweilige Verwirrung entsteht
ein Produktivitätsknick – wir nennen diesen Knick das „Tal der
Tränen“. Dieser Produktivitätsknick ist ein kritischer Punkt in der
Veränderung, der durch adäquate Unterstützung der Betroffenen
und Beteiligten überwunden werden muss. Mit der Zeit setzt die
90 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
Organisation die neuen Arbeitsweisen immer besser um und in-
tegriert sie im Arbeitsalltag (Umsetzungsphase).
• Wenn die Verbesserungen etabliert und dauerhaft genutzt wer-
den, werden die neue Abläufe verstetigt (Institutionalisierungs-
phase).
In der Umsetzungsphase In der Umsetzungsphase existieren oft die größten Risiken für das
entstehen hohe Risiken für die Veränderungsvorhaben. Es ist der Zeitpunkt, an dem die Organisati-
Veränderung, wenn die on erkennt, dass sie sich wirklich verändern und das „Tal der Trä-
Organisation ihr Verhalten ändern nen“ durchschreiten muss. Während bisher „Lippenbekenntnisse“
und das „Tal der Tränen“ ausreichend waren, werden jetzt Handlungen eingefordert. So ent-
durchschreiten muss stehen gerade hier eine Reihe von typischen Risiken:
• Das Management wird vor die Entscheidung gestellt, ob die Ver-
besserungsinitiative Vorrang hat oder die inhaltliche Arbeit.
Eventuell wird das Verbesserungsvorhaben dann verschoben oder
aufgegeben.
• Die Mitarbeiter bekommen keine Zeit, sich mit neuen Vorge-
hensweisen zu beschäftigen. Sie empfinden die Veränderung als
störend und lehnen sie ab.
• Die neuen Vorgehensweisen sind möglicherweise noch nicht op-
timal, da sie erst mit zunehmender Erfahrung verbessert werden
können, und sie werden daher nicht angewandt.
• Neue Strukturen und Verfahren gehen einher mit neuen Verant-
wortlichkeiten. Dies wird von einigen Betroffenen möglicherwei-
se als Machtverlust empfunden. Sie agieren gegen die Verände-
rung.
• Der Mehraufwand für das Erlernen der neuen Vorgehensweise ist
zeitweise für die Organisation so hoch, dass die Ergebnisse nicht
im vorgegebenen Rahmen umgesetzt werden können.
Beispiel:
Beispiel für den Mehraufwand bei Eine neue Projektplanungsvorlage wird für alle IT-Entwicklungsprojekte
der Adaption neuer für verbindlich erklärt. Einer der Projektleiter soll in zwei Tagen eine Auf-
Vorgehensweisen wandsabschätzung für sein neues Projekt abgeben. Bisher hat er hand-
schriftlich notiert, wieviel Aufwand er für Design, Entwicklung und Test
aus seinen Erfahrungen heraus schätzt, und dies dann mit seinem Chef-
entwickler verifiziert und 20% Risikoaufschlag addiert. Dafür hat er in
der Vergangenheit ca. zwei Stunden gebraucht. Nun soll er die neue Pla-
nungsvorlage anwenden. Das ist eine Excelliste, in der jedes einzelne
Arbeitsergebnis aufgeführt wird, einschließlich der den Arbeitsaufwand
bestimmenden Einflussgrößen wie z.B. Anzahl Java-Klassen im Code,
oder Seitenumfang der Betriebsdokumentation. Nach 2 Stunden überle-
gen, notieren, und verwerfen gibt der Projektleiter auf, da er mit den
anzugebenen Einflussgrößen zum Teil nichts anfangen kann und zum
anderen ihm dafür die Erfahrungswerte fehlen. Er vereinbart ein
7.3 • Machen Sie nicht alles auf einmal, planen Sie kleine Schritte 91
Gespräch mit einem anderen Projektleiter, der die Vorlage schon ange-
wandt hat. Gemeinsam diskutieren und erarbeiten sie an 2 Nachmitta-
gen (2*4h *2Personen = 16h) die Aufwandsschätzung mit der neuen
Vorlage. Sicherheitshalber schätzt der Projektleiter auch noch ad-hoc
nach seinem alten Verfahren, um ein sichereres Gefühl für das Ergebnis
zu bekommen (+ 2 h). Insgesamt hat er für die neue Aufwandschätzung
20 h (2 h vergeblicher Versuch, 16 h Schätzen mit Kollegen und 2 h nach
altem Verfahren) aufgewendet statt der bisherigen 2h Aufwand.
Nachdem der Projektleiter die neue Projektplanungsvorlage 2-3 mal ver-
wendet hat, hat er genügend Erfahrung, diese selbstständig in drei bis vier
Stunden auszufüllen. Das ist mehr als er für seine bisherige grobe Schätz-
methode benötigt hat, vermindert aber durch die genauere und nachvoll-
ziehbare Schätzung im weiteren Projektverlauf das Risiko eines
ungeplanten signifikanten Mehraufwands.
Je umfangreicher die Veränderung für die Organisation ist, um so Je umfangreicher die Veränderung
größer sind die genannten Risiken und um so tiefer ist das „Tal der ist, um so größer ist die Gefahr
Tränen“. Die Gefahr ist wesentlich höher, dass die Organisation in des Fehlschlags
die alten Strukturen und Arbeitsweisen zurückfällt. Oft wird in Ver-
besserungsinitiativen erst ein komplettes Prozesshandbuch erstellt,
das dann als ganzes Vorgehensmodell für die Organisation auf ein-
mal verbindlich wird („Big-Bang-Ansatz“). Der Änderungsaufwand
für die Projekte ist dann so hoch, dass sie das neue Handbuch igno-
rieren und mit den alten Strukturen und Arbeitsweisen weiterarbei-
ten, da sonst die Projektziele gefährdet wären (siehe Abbildung 33).
Abb. 33. Beim Big-Bang-Ansatz ist die Gefahr des Fehlschlages einer Verände-
rung sehr groß
92 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
Mehrere kleine Planen Sie deshalb mehrere kleine Verbesserungen, die aufeinander
Veränderungsschritte sind leichter aufbauen und in denen die Veränderung in kleinen Etappen umge-
zu adoptieren setzt wird. Die Risiken für kleine Veränderungsschritte sind gerin-
ger als bei großen. Außerdem können die Beteiligten und Betroffe-
nen kleine Veränderungen besser bewältigen, da sie diese mit
einem überschaubarem Aufwand adoptieren können und kleine
Veränderungen keine kritische Behinderung für die Projekte dar-
stellen.
Jeder kleine Verbesserungsschritt Wenn Sie iterativ vorgehen, durchläuft jeder einzelne Verbesse-
durchläuft die typischen rungsschritt die beschriebenen Veränderungsphasen (Abbildung
Veränderungsphasen 34). In der Initialisierungsphase wird die Verbesserung mit den Be-
teiligten erarbeitet und eventuelle Arbeitsbeschreibungen, Vorlagen,
Messungen und Schulungsunterlagen erstellt. In der Mobilisie-
rungsphase wird die Verbesserung pilotiert und anschließend für
die Organisation verbindlich. In der Umsetzungsphase werden
Schulungs- und Coachingmaßnahmen durchgeführt. Danach be-
ginnt die Verstetigung, indem die Einhaltung der neuen Arbeitswei-
sen regelmäßig überprüft und dauerhaft unterstützt wird.
Abb. 34. Planen Sie kleine Verbesserungsschritte für eine erfolgreiche Verände-
rung
Durch eine regelmäßige Taktung Das Vorgehen in kleinen Verbesserungsschritten hat den Effekt,
wird eine Kultur der kontinuierli- dass die Veränderungen klein genug sind, so dass sie in der Organi-
chen Verbesserung etabliert sation schnell und leicht umgesetzt werden können. Außerdem
schafft die erfolgreiche Adoption erster Verbesserungen ein Vertrau-
en für die gesamte Veränderung. Lassen Sie die kleinen Verbesse-
rungsschritte einem regelmäßigen zeitlichen Takt folgen. Um eine
für die Organisation kurze Taktfrequenz aufrecht zu erhalten, ist es
sinnvoll, die Verbesserungszyklen ineinander zu verschränken (Ab-
bildung 35). Durch ein systematisches iteratives Vorgehen gewöhnt
sich die Organisation an die kleinen Verbesserungsschritte. Die Ver-
7.3 • Machen Sie nicht alles auf einmal, planen Sie kleine Schritte 93
änderung wird zur Normalität, und es wird eine Kultur der kontinu-
ierlichen Verbesserung etabliert.
Abb. 35. Etablieren Sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung durch
eine regelmäßige Taktung
Um die kleinen Verbesserungsschritte zu planen, bilden Sie Nut- Bilden Sie Nutzenpäckchen, d.h.
zenpäckchen. Nutzenpäckchen sind kleine, in sich abgeschlossene kleine, in sich abgeschlossene
Verbesserungen, die von der Organisation umgesetzt werden kön- Verbesserungen
nen und einen Nutzen bringen.
Legen Sie bei der Bildung der Nutzenpäckchen besonderen Wert Machen Sie die Nutzenpäckchen
darauf, dass sie klein genug sind, um die Mitarbeiter mit der Verän- so klein wie möglich
derung nicht zu überlasten, aber dennoch einen erkennbaren Mehr-
wert für den Anwender besitzen. Themengebiete wie „Projektpla-
nung“ oder „Anforderungsmanagement“, die ggf. noch direkt
einem Referenzmodell entnommen sind, sind meist viel zu große
Veränderungsschritte für eine Organisation. Besser wäre es, kleine-
re Päckchen aus Sicht des Anwenders zu bilden, die ein und diesel-
be Schwäche adressieren. Wie klein ein Nutzenpäckchen sein muss,
hängt von der Veränderungsbereitschaft der Organisation ab und ist
eine Entscheidung, die auf Basis der Kenntnis des Unternehmens
und der Erfahrung im Veränderungsmanagement getroffen wird.
Orientieren Sie die Nutzenpäckchen nicht am Referenzmodell, son-
dern an den identifizierten Schwächen und den Bedürfnissen der
Organisation.
Beispiel:
Ein Beispiel für ein solches Nutzenpäckchen wäre die Aufwandsschät- Ein Beispiel für ein Nutzenpäckchen
zung in Verbindung mit der Ist-Erfassung der Aufwände, noch ohne ist die Aufwandsschätzung
Betrachtung von Zeitaspekten, Fähigkeiten, Ressourcenverfügbarkeit etc.
Eine Aufwandsschätzung ohne Betrachtung der tatsächlichen Aufwände
läuft ins Leere und bringt keinerlei Erfahrungswerte. Erst mit der Gegenü-
berstellung der tatsächlichen Aufwände können Erfahrungswerte in die
folgenden Aufwandsschätzungen einfließen. Damit ist ein konkreter Nut-
94 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
zenaspekt adressiert, der im Umfang so abgegrenzt ist, dass er von der IT-
Organisation ohne Gefährdung von bestehenden Projektzielen adoptiert
werden kann.
7.4 Entwickeln Sie Lösungen, keine Regelwerke
Eine Lösung ist mehr als ein Damit die Probleme der Organisation adressiert werden, sind unter-
Handbuch schiedliche Ergebnisse zu erarbeiten. Die Erstellung einer schriftli-
chen Prozessbeschreibung ist nur ein kleiner Teil der Arbeit. Erar-
beiten Sie Lösungspakete, die folgendes beinhalten:
• Adäquate Organisationsstruktur mit Verantwortlichkeiten
• Notwendige Ressourcen
z.B. Infrastruktur, Werkzeuge, Dokumentvorlagen
• Messungen, die notwendige Informationen zur Steuerung der
Arbeit zur Verfügung stellen und die den Nutzen der Verbesse-
rungen zeigen (inklusive einer Ablagestruktur für die Messergeb-
nisse)
• Prozessbeschreibungen mit grafischer Visualisierung der Abläu-
fe, Dokumentenvorlagen, Beispiele sowie Richtlinien, um die
Standardabläufe den spezifischen Gegebenheiten anzupassen
• Ausbildungsmaterial
z.B. Schulungsunterlagen, Testfragen, Einarbeitungspläne,
Übungsaufgaben
• Unterlagen für die Qualitätssicherung
z.B. Fragenkatalog, um die Einhaltung der Arbeitsabläufe zu
überprüfen
• Kommunikationsmaterial
z.B. Plakate, Taschenguides, Newsletter, Releasenotes, Messestän-
de; geben Sie der Verbesserung ein Gesicht und verwenden Sie
Beispiele und Zitate aus Ihrer Organisation
Erarbeiten Sie Bei der Erarbeitung der Lösungen ist es unerlässlich, dass Sie die
organisationsspezifische Bedürfnisse der Organisation adressieren. Verbesserungsinitiativen
Lösungen, verwenden Sie keine sind Individualentwicklungen. Es sind Ihre Arbeitsweisen, Ihre Ar-
Prozessbeschreibungen „out of beitsabläufe, Ihre Prioritäten, und es ist Ihre Aufbaustruktur, Ihre
the box“ Organisationsgröße und Ihre Unternehmenskultur. Die Verbesse-
rungen müssen dem entsprechen und können nicht als beliebiger
Standard „aufgepfropft“ werden. Es ist nicht möglich, sogenannte
Standardprozesse „out of the box“ einzukaufen und in der Organisa-
tion umzusetzen. Greifen Sie stattdessen auf externe Erfahrungen
zurück, um die Entwicklung von individuellen Lösungsmöglichkei-
ten zu beschleunigen.
7.5 • Entwickeln Sie praktikable Beschreibungen, vermeiden Sie Papiertiger 95
Stellen Sie sicher, dass die Rahmenbedingungen für die Umsetzung Sorgen Sie für die
der Verbesserungen vorhanden sind. Überlegen Sie, welche Werk- Rahmenbedingungen zur
zeuge notwendig sind. Planen Sie Schulungsmaßnahmen – auch Umsetzung der Verbesserungen
für die Werkzeuge – ein. Überprüfen Sie, ob ausreichend Lizenzen
vorhanden sind und setzen Sie gegebenenfalls den zusätzlichen Be-
darf durch.
Binden Sie die Betroffenen bei der Erarbeitung der Lösungen inten- Nutzen Sie das Expertenwissen
siv mit ein. Diejenigen, die unmittelbar von der Veränderung betrof- Ihrer Organisation
fen sind, wissen in der Regel am besten, wie eine Verbesserung aus-
sehen könnte. Sie sind die Experten, deren Wissen Sie nutzen
können und müssen, um gute und akzeptierte Lösungen zu entwi-
ckeln. Ohne die Einbindung der Betroffenen besteht das Risiko, sog.
„Elfenbeinturmlösungen“ zu erarbeiten, die niemandem nutzen,
weil sie die Bedürfnisse der Betroffenen nicht treffen.
Gleichen Sie Ihre Lösungen mit den Anforderungen ab. Stellen Sie Stellen Sie sicher, dass Sie die
einerseits sicher, dass Sie alle Anforderungen adressieren, und dass Anforderungen treffen
andererseits die Lösungen nicht am Bedarf der Organisation vorbei
gehen.
7.5 Entwickeln Sie praktikable Beschreibungen,
vermeiden Sie Papiertiger
Wenn Prozessbeschreibungen erstellt werden, so wird häufig der Erstellen Sie
Fehler begangen, dass diese Beschreibungen sehr schöne theoreti- Prozessbeschreibungen, die
sche Modelle sind, die leider kaum eine konkrete Unterstützung für Arbeits- bzw. Hilfsmittel für die
die tatsächliche Arbeit darstellen. Vielfach wird völlig ignoriert, dass Mitarbeiter sind
die Prozessbeschreibungen Arbeits- bzw. Hilfsmittel für die Mitar-
beiter sein sollen. Orientieren Sie daher die Form der Beschreibun-
gen an den Anforderungen der Mitarbeiter, welche die Beschreibun-
gen lesen sollen. Achten Sie auf die Benutzerfreundlichkeit. Fragen
Sie die Mitarbeiter, wie Prozessbeschreibungen aussehen müssen,
damit diese sie einfach verstehen. Wählen Sie deshalb eine mög-
lichst einfache Darstellungsform und visualisieren Sie Arbeitsabläu-
fe durch eine Grafik. Einfache Beschreibungsformen, die jeder ver-
steht, sind adäquater als formale und häufig komplexe Abläufe. Zu
umfangreiche Prozessbeschreibungen enden als reine Papiertiger,
die von niemandem gelesen werden. Bedenken Sie, dass ein
Mensch im Durchschnitt nur eine Menge von sieben Elementen er-
fassen und behalten kann. Beschränken Sie sich auf die notwendi-
gen Informationen, und verwenden Sie die gebräuchliche Termino-
logie der Organisation. Erstellen Sie für neue oder uneindeutige
Begriffe ein Glossar.
96 7 • Alle glauben mit einem neuen Prozesshandbuch wird alles gut?
Weniger ist oft mehr: Lassen Sie Gerade am Anfang einer Verbesserungsinitiative ist es hilfreich, den
Spielraum für die Entwicklung von Betroffenen mehr Spielraum bei der Anwendung der Lösungen zu
guten Praktiken lassen. Somit können die Anwender unterschiedliche Erfahrungen
in der Umsetzung der Verbesserungen machen und eigene gute
Praktiken herausfinden, die im Rahmen einer Kultur der kontinu-
ierlichen Verbesserung wiederum zu Standards werden können.
Stellen Sie sicher, dass die Eine Voraussetzung für die Anwendung der Prozessbeschreibungen
Betroffenen einfachen Zugang ist ein einfacher Zugriff auf diese für jeden betroffenen Mitarbeiter.
haben Idealerweise bietet sich dafür das Intranet an, das in den meisten IT-
Organisationen bereits genutzt wird. Die Zugriffsgeschwindigkeit
ist dabei ein wichtiger Einflussfaktor für die Akzeptanz und die Nut-
zung des Portals.
Abb. 36. Weniger ist oft mehr. Vermeiden Sie zu umfangreiche Prozessbe-
schreibungen und konzentrieren Sie sich auf praktikable Lösungen
7.6 Testen Sie die Lösungen
Führen Sie einen Test auf Ihre Zur Erarbeitung der Lösungen gehört – genau wie bei einem IT-Ent-
Projektergebnisse durch wicklungsprojekt – ein Test der Ergebnisse, bevor diese in der Orga-
nisation eingesetzt werden. Prüfen Sie die erstellten Arbeitsergeb-
nisse gegen die Anforderungen, um sicherzustellen, dass sie diesen
entsprechen. Besetzen Sie dazu im Projekt eine eigene Rolle für den
Test und vereinbaren Sie Testkriterien für alle Arten von Arbeitser-
gebnissen. Dies betrifft nicht nur die zu erstellenden Prozessbe-
schreibungen, Hilfsmittel und Werkzeuge, sondern auch alle ande-
ren Projektergebnisse wie Schulungs-, Coaching- und Kommunika-
7.6 • Testen Sie die Lösungen 97
tionsmaterialien (siehe Abschnitt 8.10 und Abschnitt 8.9). Die
Qualitätssicherung kann in Form eines strukturierten Reviews erfol-
gen oder in Form einer Pilotierung in einem oder mehreren reprä-
sentativ ausgewählten Anwendergruppen.
Eine probate u


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